在现有零售环境下，相信很多企业都扩张到低线城市，四-六线市场和一二线零售市场之间的分裂感仍然很大。怎么去融合距离呢？

零售云项目的基本做法，其实是找到县镇一级市场的小型家电、3C零售商，用系统（ERP系统、IT系统、物流系统、门店会员管理系统、微营销系统等）对其门店进行整合更新变革，类似些“加盟”的做法。目前看来，很多加入苏宁零售云的门店，大都是当地手机或家电专卖店，也有一些品牌专卖店，主要都是将县镇一级手机或家电专卖店改造成综合家电3C潮品卖场。其中，手机类占比在35%左右。那么问题来了，为何被改造的门店过去很多是卖手机的？

不难发现有几个特点：

品牌专卖的生意大不如以前。在电商冲击下，单一商品售卖也很容易被电商打败和取代。

消费者变化，新一代乡镇消费者也是经受过互联网洗礼“四有青年”。

他们的消费习惯和品牌认知，和一二线城市的差异化逐渐缩小。 手机店特点：人们更换手机周期越来越长，原来12个月，现在平均是24个月。手机专卖大部分利润来源主要是运营商，但近两年，微信把短信打趴了，流量也将要免费了，运营商的收入水平也慢慢缩水，连带手机零售终端收入下降。2017年下半年开始，越来越多的同行选择关店。

从全局来看，手机行业还在增长，在一二线市场和电商渠道，手机作为一个主力品类仍有利可图。零售业是这样，不怕毛利低，零售怕的是你的转速×毛利还低。”周转率提高四倍的原因在于，传统大家电不需要大量备货，只需要备一些样机和小家电，以及手机。也可以说，苏宁零售云鼓励原来做手机的老板扩容，但是扩容的库存压力，是在苏宁自己这边。

低线市场的痛点和破解术

低线市场难点无非是三个：流量分散、物流成本高，信息化数字化程度低。当然也可以有第四个，当地消费场景十分复杂。在种种情况下，那也是要结合市场情态，有必要引入完整的IT管理系统，门店管理系统等等软件做支撑赋能。

一，物流问题。

在物流方面，加入的小店，共享苏宁全国43个地级仓的商品物流库存。包括大件库和小件库，通过商品数据化带来的大数据，共享线上线下庞大的商品池。未来将仓储去中心化，进一步加快零售云的商品周转。

二，数字化问题。

在数字化方面，地方市场的复杂性也是数字化的难点。在地方上，人情生意，也可能有人赊帐，有团单议价环节等等，线下销售场景比线上复杂得多。没有一套完整管理系统做后台支撑，那账务肯定会必乱无疑。

三，消费场景问题。

如苏宁零售云中有精选店，主动权在于谁？苏宁会进行智能推荐，但决定权在老板。因为，当地老板最接地气，也最有动力做好当地的服务。比如农村，“因为农村市场，很多东西，逢年过节东西多倒了浪费，冰柜存储量比较大，结果春节冰柜就卖得很好。”

未来，苏宁零售云也会提供门店的数字化场景，三月底即将有虚拟货架的产品上线，这样门店可以突破空间限制，能够让消费者在现场，体验更多的商品。市场的自我进化，苏宁看起来做了个不太赚钱的生意，但却已经开始汇集小镇的流量入口。这不得不说市场的优胜劣汰，资源整合，共享经济利益体。